Replanteamiento radical

Replanteamiento radical

Para seguir el compás de los cambios vertiginosos y radicales que atraviesa el sector humanitario, es necesario cambiar los métodos de trabajo y pasar de la acción aislada a la labor colectiva.

Cada vez se oyen más voces, de reformadores pero también de expertos con una dilatada trayectoria, que sostienen que el ecosistema humanitario ya no es válido y no está en condiciones de atender las necesidades actuales, mucho menos los desafíos futuros.

El cambio climático, la migración masiva, catástrofes naturales más virulentas y frecuentes, conflictos prolongados, amenazas a la ciberseguridad, pandemias emergentes, hambrunas: de aquí a diez años esta situación se verá agravada por un aumento de un grado en la temperatura del planeta, mil millones de habitantes más y una creciente desigualdad en la distribución de los recursos y la riqueza.

Si ahora el sistema no funciona, lo peor aún está por llegar.

Es cierto que existe un propósito de enmienda. Tras la Cumbre Humanitaria Mundial celebrada en mayo de 2016, los dirigentes políticos y humanitarios prometieron y se comprometieron a anteponer la humanidad por encima de todo, a prevenir y detener los conflictos, a ayudar a los más vulnerables, a paliar y reducir los efectos de las grandes catástrofes y a hacer respetar el derecho internacional humanitario.

Uno de los resultados más destacados fue el acuerdo conocido como el “gran pacto”, conforme al cual los donantes se comprometían a ofrecer una financiación más flexible, previsible y a largo plazo mientras los agentes humanitarios, por su parte, aceptaban poner orden en una serie de ámbitos.

Entre las principales demandas planteadas a las organizaciones internacionales, destaca la necesidad de que coordinen sus actividades, reduzcan las duplicidades y mejoren su eficacia. Si bien estas ideas no son nuevas, el gran pacto brindó la oportunidad de codificarlas por primera vez, en un foro de alto nivel cuyo fin era plantear una reforma humanitaria.

Este tipo de colaboración es más fácil de plantear en la teoría que en la práctica. Numerosas organizaciones humanitarias, entre las que se incluyen los componentes del Movimiento, están inmersas en una dinámica a corto plazo, tanto por lo que respecta a su política como a sus ciclos económicos, lo que puede desembocar en decisiones incompatibles con la consecución de unos resultados humanitarios óptimos. En ocasiones, esta dinámica obedece a demandas de financiación, recuperación de costes, competencia por la recaudación de fondos, obligaciones impuestas por los donantes o al deseo de preservar las funciones y responsabilidades tradicionales, hábitos que son muy difíciles de desterrar.

Arquitectura del aislamiento
Pese a los esfuerzos realizados desde hace años por mejorar la coordinación y la cooperación, el sistema humanitario se caracteriza, en general, por ser un conjunto de contribuciones aisladas o acciones individuales de organizaciones, una dinámica que documentaron perfectamente Kania y Kramer en un estudio efectuado en 2011 para la Stanford Social Innovation Review.

En líneas generales, funciona así: para alcanzar un determinado objetivo en su ámbito de interés, los donantes buscan las organizaciones que contribuyen más notablemente a la consecución de dicho objetivo y les otorgan financiación con ese fin, independientemente de que se pudieran lograr mejores resultados a través de un enfoque más colectivo.

El ciclón de la ayuda
Un ejemplo reciente es el de Myanmar, donde solo hace poco se han vuelto a establecer diversos organismos de ayuda. En 2014 y 2015, los organismos de ayuda organizaron por separado cerca de cinco mil (5 000) talleres, presentaciones y eventos, que desbordaron y prácticamente relegaron a un segundo plano a los funcionarios locales, según Richard Moore, ex jefe de división de AusAID.

En el seno del Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja hay seis agentes con proyectos en marcha en Myanmar. En otros países la cifra es superior, por ejemplo, en Filipinas, durante la intervención a raíz del tifón Haiyan, hasta quince (15) Sociedades Nacionales asociadas habían establecido oficinas en el país.

En estos contextos, cada organización compite para demostrar que sus actividades arrojan los mejores resultados y, por ende, cada una es juzgada en función de su potencial individual para cosechar frutos. Según Kania y Kramer, esto conduce a que muchas organizaciones trabajen de espaldas a las demás, lo que implica un aumento exponencial de las necesidades en materia de recursos.

En la Cruz Roja Australiana conocemos bien esta realidad, ya que trabajamos en una región muy propensa a las catástrofes naturales. En 2015 y 2016, Vanuatu y Fiji sufrieron los peores ciclones de su historia. Más de la mitad de la población de Vanuatu resultó afectada, y el coste total de la catástrofe ascendió al sesenta por ciento (60%) de su producto interior bruto.

La intervención a raíz de los ciclones que arrasaron Vanuatu, con su población de solo doscientos sesenta mil (260 000) habitantes, desbordó a las instituciones y comunidades locales. Pese a la intervención de unos 130 organismos y a los llamamientos internacionales multimillonarios, las familias de las islas periféricas tuvieron que esperar semanas para recibir algo tan simple como una lona impermeable o instrumentos para evitar que entrara la lluvia. Las organizaciones locales se sintieron excluidas por el sistema internacional y el Movimiento de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja tuvo que lidiar con los obstáculos planteados por una adopción de decisiones a distintos niveles y por la falta de coordinación.

Urge un cambio de cultura
Para atajar estos ciclones de ayuda recurrentes no basta con implantar nuevos mecanismos de coordinación, aunque es cierto que ello contribuiría a la solución, sino que urge un cambio de cultura en el sector que premie la labor colectiva frente a la acción aislada. Esto reviste especial interés para el Movimiento Internacional de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, una compleja red de entidades interconectadas aunque autónomas que trabajan de manera multilateral, bilateral y, en ocasiones, unilateral.

¿Estamos listos para semejante cambio? ¿Se encuentra el sector, incluido el Movimiento, anquilosado en una mentalidad obsesionada por obtener resultados aislados, inmerso en una batalla para preservar su área de influencia en lugar de confiar en los demás y anteponer el interés humanitario a cualquier otra consideración?

Antes de responder, echemos un vistazo a lo que supondría esa nueva “cultura”. En muchas regiones del mundo se están poniendo en práctica nuevos modelos y planteamientos que permiten vislumbrar cómo funcionaría un modelo más colectivo. Estos planteamientos suelen tener en común una serie de características: múltiples asociados que aúnan esfuerzos en torno a un programa, unos resultados y unas medidas comunes.

Los asociados deben trabajar en un marco en el que las funciones y responsabilidades estén claramente delimitadas, en el que contribuyan a un programa general aunque sin apropiarse de él. Se trata de buscar a los asociados que estén en mejores condiciones de actuar en un determinado ámbito, de saber cuándo es necesario trabajar juntos y cuándo es conveniente poner fin a esa colaboración. Asimismo, es preciso conocer y respetar los principios operativos de cada uno, así como sus intenciones, y actuar con la debida diligencia.

En Australia, como en otros países, se está registrando un aumento significativo de los enfoques que favorecen la acción colectiva ante problemas sociales complejos, desde actividades para reducir la reincidencia dentro del sistema penal de justicia, al desarrollo de los niños desde la primera infancia hasta la edad adulta, la reducción de la pobreza o el drama de las personas sin hogar.

Estos esfuerzos suelen arrojar frutos cuando la actividad es mutuamente enriquecedora, cuando existe una comunicación fluida y una organización que actúa como pilar y asume las riendas de la coordinación, que no de la ejecución. ¿Qué nos impide adoptar los mismos principios en el ámbito internacional y remar juntos en la misma dirección?

En la Cruz Roja Australiana, hemos emprendido recientemente la iniciativa Impact Prospectus, que agrupará a múltiples asociados para afrontar problemas humanitarios complejos. Nos basamos en el principio de la labor colectiva y tratamos de replantearnos la forma de gestionar las catástrofes en la región del Pacífico.

Asimismo, tratamos de combinar las fortalezas y recursos de los sectores tecnológico, científico, empresarial, económico y jurídico con los de las organizaciones locales, la Cruz Roja Australiana y las organizaciones internacionales no gubernamentales, con el fin de reorientar nuestro modelo institucional y prepararnos mejor para el futuro.

Impulsar un cambio profundo
Nos encontramos aún en la etapa inicial de esta tarea, pero ya estamos transformando los modelos institucionales y colaborativos vigentes, trabajando con nuevos agentes y tecnologías y proponiendo nuevos planteamientos. La idea es propiciar un cambio más profundo del que podríamos conseguir si actuásemos solos. Sabemos desde hace tiempo que una ayuda más inteligente requiere los conocimientos y la experiencia de otros: el sector privado, las organizaciones no gubernamentales internacionales, los gobiernos y, por supuesto, el alcance único de las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja.

Las preguntas que se plantean ahora son las siguientes: ¿estamos entablando estas relaciones para crear algo conjuntamente o consideramos el sector privado como simples inversores en nuestra parcela de un sistema fragmentado? ¿Perseguimos los mejores resultados humanitarios o simplemente los mejores resultados que podamos lograr de forma individual?

Teniendo en cuenta estas preguntas, estamos convencidos de que el ecosistema humanitario en general y, dentro de él, las organizaciones de la Cruz Roja y de la Media Luna Roja, precisan de un cambio radical de mentalidad. Debemos adoptar un enfoque colaborativo a más largo plazo y más sistemático, lo que requiere valentía y la renuncia a métodos y hábitos desfasados, así como nuevas formas de inversión y la búsqueda de asociaciones no convencionales.

En este sentido, el gran pacto nos obliga a realizar un acto de fe. Se nos pide que cedamos parte de nuestra área de influencia y que renunciemos a algunas de nuestras acciones aisladas, fácilmente mensurables, a cambio de un objetivo más ambicioso: contribuir a una labor colectiva más ambiciosa y transformadora.

Peter Walton y Fiona Tarpey, director de operaciones internacionales y jefa de estrategia y política internacional (respectivamente) de la Cruz Roja Australiana.

Fiona Tarpey
Fotografía: Cruz Roja Australiana

Peter Walton
Fotografía: Cruz Roja Australiana

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